企业要通过培养员工来为组织增值

只是把精益改善当成是运用工具和建立体系，是常见的错误之一。

在前一篇《实践为什么总是难以被复制》中，我们看到，生活中也好，工作中也好，积累起来的实践，不但在不同的地域、不同的组织间难以被复制，即便在同一个地域、同一个组织内，要想被普遍应用和复制，也不是一件容易做到的事儿。

任何工具的运用和体系的建立，都离不开人。要想打造一个精益的组织和企业，就一定要在推行工具的学习和运用、识别和认识价值、梳理和优化流程、搭建标准体系的同时，致力于培养组织的人员。甚至，培养人员的工作要在开展上述“精益活动”之前先行。

我们要致力于培养能够独立思考，愿意思考，热衷于寻找问题的根本原因，并付诸行动的员工。我们要致力于培育合适的文化土壤，以便有助于员工自律、自立的观念和行为的打造，让精益理念和行为扎根。我们还要延伸自己的触角，助力企业的上游供应商和下游分销商等业务伙伴，以便大家共同进步，从端到端的整个价值流上进行改善提升。

很多企业也会把培养员工、助力个人发展当做口号挂在嘴边，也会引入一些技能和工具的培训课程。可是，这就可以了吗？这就能让我们建立起适当的文化土壤，让员工成长为自律、自立的人才了吗？看看多少企业的培训开展中，人员在偷懒摸鱼。看看多少技能培训后，人员对培训内容一问三不知。口号越是贴满墙的企业，越有可能正是欠缺相应行为的地方，这就和当年计划生育政策下，越是超生严重的地方，越是常见刷满了“生男生女都一样”、“只生一个好”的标语。

培养自律、自立的员工，是当务之要，但却并不好做。这也属于柯维所说的“要事”原则里的重要、但是往往看上去不紧急的事情。

作为企业的管理者或者是团队领导，我们如何做好这件要事呢？

我总结了如下五点，和大家探讨分享：

1，培养员工的认同感，建立自我驱动的动机和目标

关于这点，我在多篇文章里都有反复谈及。

西蒙·斯涅克（Simon Sinek）的黄金圈理论，向我们揭示了由内而外推动人的行为的重要意义。理解“为什么”做一件事，所能够起到的影响力要远远大过只是命令一个人去“做什么”。

对于这一点，我个人有非常深刻的认同，我本人也是一个活生生的例子。就拿我个人读书这件事来说吧。我平常也会读些书，但是算不上多，直到有一次我看芒果台的《天天向上》有一期节目讲读书这个话题，里面提到世界上人均读书多的国家是以色列，好像人均一年是42本，我当时就莫名地很被触动。这份触动有佩服，也有不服。我想我也可以做到，甚至超越以色列的人均水平。于是在这个动机的驱动下，我开始了我的用工“读书”的转变。从之前每年平均能读个不到十本书，一跃而在2017年达到了143本，并且在2018年创了我个人的纪录195本。在2018年后，我有意识地进行了控制，将时间花在自己喜欢的课题和豆瓣评分高的图书上，但也能基本维持月均5本以上的水平。

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