一、岗位能力要求
项目经理是项目实施的责任人，负责对项目的进度计划、质量、成本和合同签证、等管理工作及与相关单位的协调、公司内部各部门相关工作的协调，因此，作为项目经理必须具备以下几方面的能力
1、领导能力及坚定的立场：通过必要的措施及方法，对施工队进行质量控制、进度、成本的，多方位的领导。作为项目经理要言行一致，身体力行，所作所为要服众。对施工队伍管理及对外协调要立场坚定、公平公正，以项目经营者的身份和公司价值观来做好各项协调工作和对内对外的签证及问题处理。
2、沟通能力：作为项目经理善于发现问题及时与公司责任人、承包商、业主以及相关的各个环节进行沟通，只有通过有效的沟通，才能了解掌握各方面的情况，及时地发现潜在的问题，征求到改进工作的建议，协调各个相关方面的关系。
3、处理矛盾冲突的能力：工程项目管理中自始至终存在着矛盾冲突，在项目的各层次和全过程中都会产生矛盾冲突，项目经理经常要处理在施工中产生的各种矛盾冲突。
4、解决问题的能力：项目组织在完成项目的过程中，遇到一些问题，如项目进度比计划晚了几个星期，严重影响到客户要求的完工日期。项目可能陷入预算困难，材料不足。项目经理可能会面对各种各样的问题，解决问题的步骤如下：
1．对问题作出说明
2．找出问题的可能原因并分析
3．收集数据、确定有可能的原因
4．得出可能方案
5．评估可行方案
6．决定方案
7．修订项目计划
8．实施方案
9．判断问题是否得以解决
可采用头脑风暴法、组织相关人讨论，提出主张和想法，多向有经验的同事、同行请教。
没有此项项目经理乐捐100元/次，好的奖励
5、培养新人能力及自身较强的学习力：项目经理应创造一种学习环境，在自己不断学习的基础上还应注重培养新人，（每培养一个新人按公司规定奖励）通过不断地学习，使每个人在工程结束时，都拥有比工程开始时更丰富的知识和竞争能力。
6、熟悉相关的法律法规知识：合同方、招投标法、建筑法、生产法及管理条例、质量管理条例、消防法、劳动法；熟悉施工管理规范及质量体系要求；火灾自动报警系统、自动喷淋系统设计及施工规范、建筑设计规范及高层建筑设计规范。
二、管理目标和职责
1、管理目标：
1.1：项目实施中零工伤。补充内容为：（点检奖、罚表）
1.2成本：控制在施工预算成本内，施工前由部门给出。
1.3质量：一次消防验收意见无我单位施工质量问题；消防验收前施工队做好自检，项目经理对质量进行检查有问题在消防验收前处理完毕为消防验收创造条件，执行消防水，电点检表，奖、罚措施，施工中工序质量不合格的返工损失在2000元以内。
1.4工期：按合同要求满足施工进度。
2、职责
2.1施工准备阶段
2.1.1交接。业务经理将工程合同、预算成本、图纸、预算书等项目资料交接给项目经理。双方确认预算范围、合同范围，施工管理部将管理指标及管理要点给项目经理做交接。
2.1.2与甲方前期沟通。项目经理与甲方沟通了解现场进度、图纸会审、临建设施使用或搭建。
2.1.3项目经理根据施工成本分解，做材料、机械的采购分批申请（详见《采购授权规定》和《采购流程》）、施工队伍洽谈确定。
2.1.4施工组织设计的编制审批。开工报审资料递交监理工程师签审，审批完后返回一份到公司存档，不返乐捐50元/项目
2.1.5预付款的申报和收款。业务人员和各项目经理根据合同约定分别负责。没有及时申报预付款的项目经理乐捐100元/次。
2.1.6人员管理。进场前检查各施工队人员的工伤保险情况及岗位操作技能持证上岗情况，每天上岗前做班前培训，见（岗前培训标准奖、罚）
2.1.7现场踏勘。与总包方/建设单位现场负责人协调好水、电、材料库房加工场地等临时设施。
2.2施工过程阶段
2.2.1与甲方、监理技术人员技术会审。核查甲方提供的标高、预留等参数，参加图纸会审。
2.2.2交底。进场后，开工前，项目经理依据施工计划、设计文件、质量要求组织施工人员分级进行技术交底和培训教育。交底和培训应有记录。没做施工计划和技术交底的项目经理乐捐200元/次，见（岗前培训奖、罚标准）
2.2.3材料、机具的验收；补充：材料进场前需要找甲方、监理确认材料报验手续及流程，依据现场规定进行报验，无特殊规定的项目材料到场后项目经理安排施工队长组织卸货、清点数量签收收货单，自检合格报监理、甲方开箱检验；机具到场检验合格证、验收合格证；检验不合格的重大问题当下以电话或短信方式立即反馈到责任部门，细节问题隐形问题或晚上到货当下发现不了的在第2日上午12点前反馈到相关责任部门，不报的产生的损失由施工队承担扣项目经理200元/次。
2.2.4施工过程中项目经理部每周对关键工序进行质量检查，对施工及环境保护措施及行为进行检查，在总结计划中汇报重要事件及检查结果的奖罚、事件处置。项目管理部不定期的对各项目经理管理项目进行检查，按标准奖，罚。
2.2.4设计变更及洽商。
2.2.4.1因地质、环境、材料、施工方法、设计问题等引起的施工条件变化，项目经理应联系客户、设计单位进行设计变更，工程变更没有变更手续的不允许施工，对不请示私自施工的处罚施工队5010元，项目经理200元。
2.2.4.2现场与图纸不符、合同范围不符的变更必须由建设单位、监理工程师给出施工指令，涉及造价的项目经理在接到指令14日内报费用变更申请给建设单位现场负责人。无签证或签证未回的施工须经部门副总审批后执行。
2.2.5工程进度
2.2.2.1依据承接管理项目的工期要求，安排施工进度。
2.2.2.2按规定时间申报在施工项目的进度计划和完成情况。现场因其他单位造成的工期延误要及时进行工期延期签证和索赔。
2.2.2.3对整体项目的进度信息管理和监控。
2.2.6材料及机具管理
2.2.6.1管材、线材、型材等材料进场进行自检，自检不合格的报供应部及部门材料员进行退货处理，对不合格材料在退货前单独妥善存放并做标识防止进入施工。自检合格组织监理、甲方负责人进行材料查验、并作报验记录。
2.2.6.2材料做让步接收的需由我方项目经理、监理、建设方现场负责人审批同意后使用。
2.2.6.3报警设备、泵、阀门、消防水设备、水箱等设备在到场前提前知会甲方、监理组织开箱检验，并做检验记录完成材料报验手续。
2.2.6.4租赁的脚手架进场及搭设要做性能检查。见（点检表）
2.2.6.5对项目使用的工具建立台账并做好转交记录，撤场时退库。
2.2.6.7现场施工检验的仪器仪表应经计量检定合格；对万用表、压力表等试验检测设备要定期进行检查，保证测量的准确度及在检定周期内。
2.2.6.8项目经理根据使用需求提出工具设施需求并填写《采购申请单》报经主管领导审批后再购置。
2.2.6.9购进工具由各使用部门验收，留下记录，并办理出入库手续。
2.2.6.10对新材料、新设备的申请及验收：如图纸设计有新材料、新设备，由项目经理在具备施工条件一个月前进行申请，由综合管理部进行前期询价、技术参数的确认，组织项目经理、采购员进行验证；采购部组织对新供货商进行合格供方的评审；签订合同后，新材料、新设备进场项目经理部按照合同、产品证书进行接收验货。安装过程中由联系生产厂家技术人员进行技术指导、调试。
2.2.7、环境管理。施工管理部定期对项目部进行检查。各项目部根据工程施工进度和重点工序进行交底、教育和检查，做日常的检查管理。
2.2.8质量控制。项目管理部不定期对项目的重点项目重点工序进行检查。各项目组根据施工进度重点工序进行交底、自检和专检工作。不合格的按《不合格、不符合与事故处理程序》执行；项目施工前，先做样品，新工艺、新技术的施工部位也要进行小批量安装试验，做安装样品样件，施工管理部组织验证验收合格后推广施工；施工过程中进行重点检查和监测。没有做实验的项目经理乐捐200元/次。
2.2.9隐蔽验收、工序检验
2.2.9.1凡属隐蔽工程的分项工序施工必须经监理工程师检验合格后施工，并签认《隐蔽工程验收记录》后，方可进行下道工序施工。
2.2.9.2管道压力试验、电线绝缘电阻测试等检验批须经监理检验。
2.2.9.3申请监理工程师检验签证时，必须自检合格并备齐材质合格证、试验质量、自检评定记录、填好《隐蔽工程验收记录》并按规定时间向监理工程师申请。
2.2.9.4监理工程师检验不合格、未予签证的项目必须及时进行整改，整改后申请重检。
2.2.10产品的标识和可追溯性
2.2.10.1项目经理负责工地的半成品、成品的标识和可追溯性的控制。各施工队长负责半成品、成品的标识。
2.2.10.2半成品的标识：施工加工过程中易混淆的半成品，施工人要做半成品分区存放和标识，标识方法采用标记、编号、标签、标牌等；对易发生事故的半成品要进行标牌警示和危险源作业区域隔离，比如处理压力试验阶段充水状态的管道等，要设明显警示、采取误操作的预防措施。
2.2.10.3成品的标识和可追溯性
2.2.10.3.1技术人员填写日报表，详细记载重点施工工序
2.2.10.3.2项目经理记录、收集、整理、保存施工过程中的与工程质量有关的信息。工程竣工后按客户要求提交竣工验收资料。
2.2.11顾客财产的控制
2.2.11.1工程项目甲供材料的，材料接收要与甲方、监理依据有关技术标准、检验标准做好材料检验记录，做好交接签认手续，妥善安排库房和保存。对甲供材料不合格的及时提出更换。
2.2.11.2对材料数量发生变更的按照合同要求时间内找甲方现场负责人、监理进行签认。
2.2.11.3对材料设施做好防潮、防晒、防盗；当甲供材料受到损伤时及时向甲方进行汇报，采取有效措施制止损失扩大。
2.2.12成品保护
第7年